Сергей Кашинцев, управляющий директор консалтинговой компании «Нордекс», рассказал ЧД об эффективных способах повышения уровня вовлеченности персонала.
С какими проблемами может столкнуться собственник, внедряющий в компании программу по повышению уровня вовлеченности персонала?
Одна из главных проблем – это системный пессимизм в компании. Многие предприятия в сложившейся экономической ситуации практически забросили процессы стратегического долговременного планирования, которое включает работу по вовлечению персонала в бизнес-процессы. Проекты, которые уделяют внимание работе с персоналом, обычно сопровождаются пессимизмом со стороны руководства компании. Поэтому первое, что нужно преодолеть для решения задачи, – это сопротивление вовлеченности собственников компании. Не меньший пессимизм зачастую присутствует и в трудовом коллективе. Именно такую картину мы наблюдали недавно в одной компании. Честно говоря, тут уже и я начал сомневаться в успехе проекта внедрения стратегического планирования, но я всегда помнил: «Чтобы тебе кто-то поверил, надо самому искренне верить в это». Поэтому мы продолжили работу по разъяснению стратегических целей компании для персонала и адаптации этой информации к восприятию руководителями разного уровня. Так большинство работников могли представить себя на будущем, пока воображаемом, предприятии, и увидеть свое место в этом предприятии при реализации стратегии изменений. Все просто: чтобы вовлеченно трудиться, человеку необходимо представлять перспективы своего будущего и принимать, что это будущее зависит от того, что он делает сегодня. Если персоналу предоставлять возможность строить картину своего будущего в тесной взаимосвязи с будущим предприятия, вовлечение его в процесс деятельности существенно возрастает.
Сергей Кашинцев, управляющий директор консалтинговой компании «Нордекс», председатель комитета по профессиональному образованию и подготовке кадров Санкт-Петербургского регионального отделения Общероссийской общественной организации «Деловая Россия». Практикующий психолог, консультант, ведущий тренингов, преподаватель. За время работы в качестве практического психолога и бизнес-тренера разработал и провел более 300 тренинговых процедур с использованием различных методов и техник практической психологии.
Вы сказали о топ-менеджменте компании и исполнителях. А что делать со средним звеном?
От людей, которые непосредственно управляют процессом реализации решений в жизнь, зависит очень многое. В ситуации, когда непосредственный руководитель исполнителя осуществляет управление нецивилизованными, первобытными методами, когда единственным инструментом управления людьми признается «дубина» в руках руководителя, а доминирующим мотивом персонала является «мотив избегания неудач», едва ли приходится говорить о вовлечении, лояльности и приверженности. Анализ ситуации на одном из предприятий нашего клиента привел к пониманию, что корень проблем – в руководстве среднего звена. Давным-давно никто не обращает на эту категорию управленцев должного внимания, надеясь, что их либо в институтах выучат, либо жизнь научит. Поэтому я считаю, что нужно внедрять программы подготовки руководителей среднего звена непосредственно в практику компании.
В СТОЛОВОЙ ПОЯВИЛСЯ ТЕЛЕВИЗОР, НА КОТОРОМ СООБЩАЛИСЬ ВСЕ ОПЕРАТИВНЫЕ НОВОСТИ КОМПАНИИ, ОТНОСЯЩИЕСЯ НЕ ТОЛЬКО К УПРАВЛЕНИЮ, НО И К ПОВСЕДНЕВНОЙ ЖИЗНИ РАБОТНИКОВ
Исполнители очень часто ориентируются именно на своего непосредственного руководителя, в этой ситуации его квалификация и умения могут обеспечить успех в нелегком построении системы вовлеченности в предприятия. Миддл-менеджмент может ее построить, а может все испортить, и в этом случае все усилия собственников и руководителей компании будут тщетны. Без участия среднего звена построить систему вовлеченности невозможно.
Каким образом ее строить?
На крупных предприятиях отрыв высшего менеджмента от исполнительного звена настолько велик, что его даже пропастью назвать сложно – это бездна. Непосредственные контакты руководителей предприятия с исполнителями чаще всего носят ритуальный характер и не дают позитивного эффекта в вопросах вовлеченности. В одном из наших проектов мы предложили модернизировать данную коммуникацию.
На предприятии выпускали ежеквартальную газету, был корпоративный сайт, имевший имиджевое значение, и ящик для писем руководству, в котором всегда было пусто, потому что никто не верил в его функциональность. Нельзя сказать, что это совсем ничего, но мы предложили расширить диалог. В столовой появился телевизор, на котором сообщались все оперативные новости компании, относящиеся не только к управлению, но и к повседневной жизни работников; на сайте появился закрытый раздел, в котором была создана возможность задавать вопросы и обсуждать проблемы, актуальные на данный момент времени для предприятия. Были организованы встречи с представителями управления компании, которые затем подробно освещались по всем каналам внутренней коммуникации. Также были внедрены и другие современные системы коммуникаций для обеспечения беспрепятственной связи внутри компании. Особое значение в этом проекте носило размещение информации о компании и о работниках компании в местных СМИ. Информированность, включенность в события компании, построение системы цивилизованного обмена информацией, популяризация деятельности компании привели к обострению у персонала чувства социальной значимости и важности своей работы.
Компания «Нордекс консалтинг» была образована в результате объединения группы специалистов, ориентированных на оказание комплексных услуг организациям и частным лицам. Является членом Санкт-Петербургского регионального отделения Общероссийской общественной организации «Деловая Россия» и Санкт-Петербургского союза предпринимателей. Направления работы: «Социально-психологический тренинг», «Бизнес-тренинг», «Стратегические сессии», «Мозговой штурм», «Психологическое сопровождение руководителей», «Коучинг», «Решение сложных жизненных ситуаций», «Разрешение внутриличностных конфликтов» и другие.
Каким может быть следующий шаг после расширения диалога?
Обеспечить вовлеченность персонала в производственный процесс практически невозможно без развития его ответственности. К сожалению, это качество присуще далеко не всем работникам, еще более проблемным является неготовность многих к принятию коллективной ответственности.
Приведу пример из практики еще одного предприятия, где обнаружилась интересная тенденция: при высоком уровне индивидуальной ответственности и исполнительности персонал демонстрировал абсолютную незаинтересованность в конечном продукте. Особенность продукта, выпускаемого компанией, требовала согласованности между работниками для получения конечного результата. Мы предложили в тех случаях, где это было возможно, внедрить проектное управление. Процессу внедрения предшествовал достаточно сложный и многоуровневый цикл обучающих и развивающих мероприятий. Отдельные специалисты не смогли смириться с изменениями, и с ними пришлось расстаться, но эффект превзошел все ожидания. Созданные проектные группы, гибкая система ротации сотрудников в зависимости от потребностей проекта, соревновательность вместо конкуренции, видение персоналом продукта своего труда и четкая взаимосвязь его со своим благополучием, удовлетворенность работой, рост самооценки, да и косвенные положительные эффекты сняли в этом предприятии проблему вовлеченности из перечня актуальных.
Пока мы говорим о мерах довольно принудительного характера. А «пряники» есть?
Так уж устроено наше общество и наши предприятия: кто-то работает «на передовой», а кто-то на обеспечении. И вторых часто незаслуженно забывают. Медали, премии, признание, почет и слава достаются всем тем, кто демонстрирует особые достижения. А не передовики, которые составляют основной списочный состав предприятия и производят основную массу продукта, влияют на общий психологический климат, от них существенно зависит общая производительность. Соответственно, требуется и их вовлеченность.
По запросу одного из клиентов мы разработали и внедрили механизм, направленный на признание непроизводственных заслуг персонала. Тех самых заслуг, которыми многие гордятся и которые могут быть намного важнее, чем производственные достижения, но о которых делятся только с близкими и знакомыми. Данный механизм не был ориентирован на производство, его основная задача стояла – улучшить информированность людей друг о друге. Тематика организованных конкурсов, выставок, дискуссий и прочих мероприятий исходила как от самих работников, так и от службы персонала, и всего через полгода активного стимулирования со стороны управления данная деятельность превратилась в традицию компании, ту традицию, которую оценила большая часть работников, потому что они смогли найти сферу, в которой они успешны. На последнем «показе достижений» и я был удостоен чести присутствовать. Могу с уверенностью сказать, что видел вовлеченных, заинтересованных людей, которые получали удовольствие от непроизводственной деятельности и которые, скорее всего, никогда не подведут своих коллег и руководителей в корпоративных отношениях.
Для каждой компании, для решения каждой конкретной задачи можно найти свои инструменты. Однако есть общее условие успеха: реализацией каких-то разовых проектов не удастся добиться постоянного вовлечения персонала в процесс, только системные мероприятия, поддерживаемые на уровне корпоративной организационной культуры, дают устойчивый положительный эффект.
РЕЗЮМЕ
- Давайте персоналу возможность строить картину своего будущего в тесной взаимосвязи с будущим предприятия
- Зачастую корень проблем мотивации – в руководстве среднего звена. Работайте со своим миддл-менеджментом, повышайте его квалификацию
- Модернизируйте коммуникацию в компании: к корпоративным газете и сайту добавьте телевизор в столовую. И транслируйте по нему оперативные новости компании
- Разработайте механизм признания непроизводственных заслуг персонала. Тех, которые могут быть важнее, чем производственные достижения, но о которых делятся только с близкими и знакомыми
